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12月8日，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“中国人寿”）面向投资者、分析师及媒体在京举办2020年开放日活动。
中国人寿总裁苏恒轩，副总裁、总精算师兼董事会秘书利明光，副总裁阮琦，副总裁詹忠,投资管理中心负责人张涤出席开放日活动，与来自境内外的1170余名投资者、分析师及媒体记者进行了深入交流。
本次开放日上，中国人寿向社会展示了公司鼎新改革进展和成效、一体多元销售布局和进展、科技国寿建设等。据了解，中国人寿已成功举办多届开放日活动，得到了参与者的广泛认同及资本市场的特别关注，成为中国人寿加深与投资者、分析师和媒体沟通交流的重要渠道。
“重振国寿”战略部署下的鼎新改革 “去年年初，中国人寿新一届董事会和管理层结合行业发展趋势和自身实际，提出了‘重振国寿’战略部署。一年多来，中国人寿在重振道路上拼搏进取，各领域发生了明显改变，取得了瞩目成效。”苏恒轩指出。
中国人寿业绩大幅攀升，在今年疫情影响下，公司依然展现了良好的发展韧性，实现了持续增长。截至2020年三季度末，公司总保费、新业务价值、首年期交保费等指标均实现稳步增长、领跑行业。其中，实现总保费收入5435.5亿元，较2018年同期增长16%；新业务价值较2018年同期增幅达23.7%；首年期交保费1060.5亿元，较2018年同期增长12.1%；归属于母公司股东的净利润470.8亿元，较2018年同期增长136.9%；营业收入大幅提升，达6915.7亿元，较2018年同期增长27.8%；投资收益水平显著提高，实现投资收益1565.9亿元，较2018年同期增长86.7%。这些与中国人寿大力推进改革、深化变革转型密不可分。
2019年2月22日的全球开放日，中国人寿发布了“重振国寿”战略构想，提出了今后一段时期中国人寿的使命愿景、发展目标、战略内核、经营方针和发展动能。在过去的一年多里，中国人寿将改革作为重振国寿的“关键一招”，并将之后启动的包括一系列改革工作统一命名为“鼎新工程”。“鼎新工程”紧密承接三大转型、双心双聚、资负联动的战略内核，围绕组织架构和经营机制展开。
鼎新工程以来，中国人寿不断完善组织架构、决策流程和职责分工，为公司资产负债管理理念的践行提供了强大的组织保证和机制保证。公司在业务经营中充分运用资产负债管理理念，对产品开发、业务规划、业务运营、投资管理等进行全面部署，负债、资产两个轮子的统筹效果在大力推进资产负债管理的过程中不断提升。经过多年积淀，中国人寿在资负管理上取得明显进步：有效抓住配置时点，通过运用各类投资工具，提升了保险资金的运用效率；资产久期拉长，能够成功应对周期波动，保障经营安全；资负联动有效支持了产品创新。
坚持以市场为导向，中国人寿深化改革经营机制，激发机构、人员的发展活力。在机构管理上，体现差异化。实施机构分类分级管理，根据机构的类别、级别，匹配差别化的发展政策。在资源配置上，强调精准化。资源配置倾斜基层、倾斜一线；推进资源精准投放。在人才激励上，贴近市场化。初步建立实施市场化的薪酬绩效管理体系，大幅度提高前台人员薪酬绩效与业绩挂钩比例；进一步建立能上能下的干部选拔任用机制。改革以来，原来多在省、市级机构掌控的资源进一步向一线生产单元流动，机构产能得到有效激发；薪酬激励机制效果逐步显现；干部能上能下观念逐步确立，公司上下活力明显提升。
中国人寿鼎新改革整体规划是一年打基础，二年搭框架，三年见成效。 2019年，中国人寿已经基本实现组织架构的调整。 2020年，全面启动变革转型项目，推进经营机制落地。 2021年，将在前期工作基础上持续优化完善改革。
构建并推进“一体多元”销售布局 中国人寿鼎新改革后的销售板块可以概括为“一体多元”。 “一体”，即个险渠道，聚焦个人客户市场，形成体系化的作战集群。“多元”面向机构客群，涵盖银保、团险、健康险等专业渠道，进一步细化渠道内部专业分工；同时积极探索互联网业务等新渠道。销售板块一体多元布局是鼎新改革的重要内容，承担提升价值创造能力的重要使命。
“在鼎新改革各项工作中，销售板块率先启动。中国人寿明晰了渠道定位，从组织架构、人员配备、资源配置、政策机制等方面推进‘一体多元’销售布局，建立销售管理新阵型。”詹忠指出。
以客户为中心，按照个人客户和机构法人客户，将销售渠道划分为两大板块，明晰各销售渠道的定位，实施一体多元布局。改革明确个人客户群为主体，个险板块营销、收展两支队伍聚焦价值创造，构建核心竞争力，努力做大做强；改革明晰多元板块各渠道的定位。团险渠道重在稳定市场地位，着力打造利润中心；银保渠道坚持规模与价值并重，积极探索新发展模式；健康险渠道立足保本微利的战略型业务，彰显社会责任；同时，积极探索布局新渠道，在互联网业务创新、推进健康险专业服务，以及为客户提供更多金融服务等领域开展积极尝试。
以价值创造和服务客户为核心，在个险渠道实施组织变革，提升专业管理能力，做大做强个险。一是实施“销售队伍融合”，整合渠道力量。按照改革部署，去年12月，中国人寿将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。融合后的销售队伍，定位更加清晰、发展动能更强，专业化经营能力得到提升，融合后保持了良好发展态势,进一步壮大个险队伍整体实力。二是重构组织架构，加强专业管理。公司对个险组织架构进行了较大的调整，建立了专业化的管理新阵型。三是优化资源配置，实施动态管理。中国人寿根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。按照市场化、差异化原则分类配置资源，并进行年度动态调节，从而实现公司资源向重点市场、重点机构配置，释放机构发展动能、提高投入产出效率。四是加强个险管理人员配置，并重点向前台倾斜。公司持续通过科技赋能和集约运营，在不断提升服务品质和优化中后台运营效率的基础上，释放人力资源，强化个险管理力量的配置。截至目前，公司个险板块管理人员较改革前增加了24%；个险管理人员占公司员工的比重较改革前上升了5.5个百分点；其中县级公司个险管理人员占比较改革前增加了7.2个百分点。
以基层为重心，推进管理升级，提升作战效能。首先是体系化开展网点布局，推进专业化经营，做强基层组织。优化区域布局，营业网点近3万个，全面覆盖重点城市、各市县和重点乡镇，积极拓展各层次、各区域的市场。首次出台较为全面的营业部管理办法，规范基层组织的设置，推行专业化、精细化管理新模式。同时，根据营业部规模和品质实施分类分级管理，差异化配置资源，实施市场化激励，鼓励营业部做大、做强、做优。全面建设“外勤主导、专业经营、活力高效”的一线生产单元。其次是优化培训、整合综合金融，强力支持一线。对分层培训体系进行全方位优化，形成了有中国人寿特色的新人、主管、绩优、导师四位一体的育成体系，提升各层级销售人员的技能。同时，公司统筹布局，整合综合金融，丰富基层一线的经营模式，对接客户全方位的金融需求，促进销售队伍与客户的互动。通过代理财产险、养老险，推荐国寿广发联名卡，推广国寿嘉园养老社区品牌，促进寿险主业发展。第三是积极应用科技手段立体化赋能销售一线。改革后的个险新阵型，强化总部统一销售组织，加大服务支持力度，更加注重科技运用，旨在为基层一线提供更丰富、更有力的展业装备。
在个险管理新阵型下，聚焦价值，城乡并举，积极推进个险经营升级，提升价值创造能力。一是优化政策机制，聚焦价值导向。在面向分支机构的经营考核、费用投放、分类分级和薪酬分配等关键机制方面均以价值和效益创造作为核心指标，建立强有力的发展动力系统。二是全面优化产品策略，推动价值的可持续增长。在产品设计上，坚持以客户为中心，合理平衡客户、公司、销售人员各方利益。在产品投放和销售策略上，坚持长期资金规划、保障+获客的“2+1”产品策略，依照销售的不同场景投放产品，以满足不同层次客户保障需求为核心，为客户提供可自由选择的产品组合，解决保险需求，为客户提供更全面的保障。三是城乡并举，巩固优势、重点突破。制定重点城市振兴规划的纲领性文件，在干部、考核、投入方面专项施策，增加发展动能；在主要城区的队伍布局上，以加快年轻收展团队发展为主，打造服务新生代客群的年轻化、高素质销售队伍。同时，将县域发展提升到公司战略层面，实施“双百强”工程，依托营销队伍推进“领秀计划”，推进重乡重镇布局，进一步提升公司在县域市场的影响力，巩固发展优势。
“一年多以来，个险板块在一体多元新阵型下，加速融合，变革转型，在复杂多变的外部环境下，经受住了重重考验，正如公司半年报披露的，公司各项经营指标总体表现优异，个险板块贡献突出。”詹忠介绍说，“个险渠道业务结构进一步优化，价值创造能力进一步提升，新业务价值增长领先同业；销售队伍发展基础进一步夯实；大中城市发展能力也有所增强。改革基本取得了预期成效。”
全面统筹，做精做优多元渠道。多元板块一直是中国人寿的传统优势。鼎新改革进一步明确了多元板块的定位，各渠道锚定主攻方向，坚持做精做优，努力为全面转型奠定基础。在新的发展形势下，以客户需求为中心，明晰渠道定位，巩固发展优势，稳步推进多元板块经营模式的转型，也是中国人寿鼎新改革的一个重要部分。
公司需要优化业务流程、改善业务结构、提高资源的使用效率，不断的创新探索来达成目标，因此中国人寿提出了“提质增效”、“创新转型”。在新的经营模式下，团险聚焦创费创利、提升经营效益；银保深耕网点经营，提升价值贡献；健康险要走“展、管、服”一体化经营模式，为客户全生命周期提供全方位、多层次健康服务。
经过一年的探索，多元版块取得了一定成效。团险渠道市场份额稳固，经营效益显著提升；银保渠道期交市场份额保持领先，业务结构明显优化；健康险渠道项目丰富，覆盖人群广泛且稳定，社会责任彰显，科技含量不断提高，产品创新有所突破；互联网业务量同比显著提升；基金业务交易量超出预期。
打造众智、敏捷、迭代的国寿科技 “国寿科技立足于众智、敏捷、迭代，助力公司战略快速落地。”介绍科技板块时，阮琦指出。
以用户为中心的科技产品负责制是国寿科技运作机制的核心内容，中国人寿全面实施研发运营一体化（DevOps），实现科技与业务的高度融合。
建立平台化业务能力是国寿科技最重要的着力点，中国人寿用数字化平台达成生态化资源汇聚，个性化消费者连接，实现公司的商业价值。
中国人寿通过互联网自动接入、智能化感知和数字化呈现，将全国3万个职场打造为公司重要的线下流量入口，使其成为客户的体验中心和联谊中心、营销员的成长中心和创业中心、公司的品牌中心和影响力中心。
“以线下数字化职场为支点，构建线上数字化平台(EAC)，充分继承公司既有优势，将线上线下紧密融合，助推公司数字化转型。用EAC平台有效连接企业、销售队伍和客户，聚合生态资源、赋能生产单元，为客户提供便捷、高效、精准的金融保险服务。”阮琦介绍。
实施开放式架构，中国人寿京沪两地三中心以多活方式构成私有云，无缝对接公有云资源，建成安全、绿色、弹性的混合云，大幅提升数据安全性和计算能力，有效降低运行成本和生产能耗。采用分层技术架构，通过统一数据接口标准，实现多种技术的混合集成，以模块化方式灵活供给各类业务能力以及人工智能、实时计算等通用技术能力。
融合云计算和边缘计算技术，以“大后台 + 小前端”模式构建国寿物联网，全面连接整合前后端计算资源，为数字化平台提供强大算力支撑，全方位多渠道触达用户，让信息服务随手可及、随时可用、随处可见。同时，中国人寿有效管理海量长周期数据，整合投放了覆盖公司整体经营价值链的 6大类1700余项服务，供各层级公司灵活组合，满足多样化的业务发展需求。
长期历史数据积淀和互联网连接效应，使公司汇聚大量的数据资源，为智能化打下坚实基础。人工智能技术全面融入公司经营管理各环节，有力促进业务发展、提升运营效率、防范经营风险。AI智能销售训练超1000万人次，核保智能审核率92.6%，AI 实时业绩播报覆盖2.6万营销职场和每一位营销员。实施营销员风险智能管控，重疾险欺诈风险识别准确率和短期健康险风控模型准确率明显提升，可疑交易合理怀疑识别率92%；自动化部署率达75.52%，自动化测试覆盖率78.3%。
遍布职场的高速网络接入，为中国人寿全方位可视化管理创造了条件，运用云视频、大数据、多屏互动技术，将2.6万个作战单元、3600余个指挥中心，构建成扁平高效、整体统一的作战体系，实现公司经营管理动态可视。销售活动方面，各级机构数据综合实时分析，活动数据直观动态展现；客户服务方面，客户通过寿险APP一键视频连通柜面人员，远程尽享临柜服务；办公管理方面，内外部跨域视频会议随时组会，支持2 万方/次并发接入与百万在线直播点播。
使用虚拟化技术，实现从后台处理到前端交付的全面虚拟化。在后台，中国人寿构建软件定义多活数据中心，实现计算资源的自动调配，在显著降低能耗、提升响应时效的同时，弹性伸缩的计算资源利用率得到大幅提升。在前端，中国人寿虚拟云桌面为公司14万用户提供安全可靠、即时可用、移动便捷的远程办公服务，有效保障业务连续性，从容应对突发事件；e 职场、空中签名等服务为销售人员与客户架起跨时空的桥梁。
中国人寿还将互联网作为最重要的技术基础，利用互联网连接、开放的特性，构建覆盖内部、外部、上下游合作伙伴的企业社交生态链系统，以社交化方式拉动、促成、匹配，实现队伍和客户两大主要用户群的线上双边互动，由内及外构建开放的数字化生态，提供多元服务。
投资端从注重品种到强化配置统筹 鼎新项目在投资条线进行了组织架构和职级绩效薪酬体系的改革，以市场化为方向，完善投资管理体系；以配置为引领，推动策略优化；以账户为维度统筹委托管理。
通过改革，中国人寿重塑了符合投资价值链条的组织架构体系，搭建了适应投资条线特点的薪酬激励机制，投资管理向市场化运作逐步转型；资产配置从分散外包转变为委托方充分发挥引领作用，根据负债特征统筹管理；绩效导向也从注重当期预算和定性评估到兼顾预算、对标同业并着眼长远配置逐步转变。
从投资业绩上，可以看到改革效果已初步显现。改革以来，中国人寿市场化受托资产规模增幅达40%，资产端久期增幅达1.1年。
智能化运营促进服务不断升级 中国人寿科学规划了“睿运营”模式，从过去的集中管理走向智能集约运营，推动效能提升，实现降本增效。在智能化建设方面，加强各类作业自动化和线上化服务，进一步提高运营效能。2020年前三季度，公司个人客户无纸化投保率达到99.85%。在集约化建设方面，推进共享服务中心建设，构建总分一体化、管控集中、作业共享的生产体系。持续推进运营效能提升，优化业务流程、优化人力配置，提升人均产能，实现降本增效。改革后，中国人寿核保、保全等自动审核率大幅提升，公司运营条线人力下降6.1%。今年新冠疫情袭来，运营条线经受住压力考验，保障了公司的安全运营与业务的持续增长。
坚持以客户为中心，中国人寿持续升级服务理念，努力为客户送去简捷、品质、温暖的服务。
着力打造简捷服务。推进“空中客服、移动柜面”等工具，加速服务线上化和智能化，提升服务效率。通过“理赔直付”、“重疾一日赔”等服务模式，迅速帮助客户渡过难关。2020年前三季度，公司保全自动审核通过率达99.06%，理赔申请支付时效同比提升9.07%。
着力提升服务品质。积极推进国寿生态服务体系建设，建立覆盖线上线下的8大服务通道，为客户提供涵盖健康管理、高端就医、生活服务等丰富的个性化增值服务。
着力提升服务温度。建立客户体验管理机制，多触点采集客户评价，以客户满意度衡量服务水平。面向客户需求，建设“保全管家”等销售人员代服务工具，提供专业、主动服务，让客户感知国寿温暖。改革以来，客户获得的线上化、智能化服务种类大幅增加，服务质量、服务效率显著提升。
风险综合评级连续10个季度保持A类 中国人寿升级风险管理体系和防控手段，实现从分散管理到聚散结合。强化专业机构集中管控。在原有风控模式的基础上，推进风控共享服务中心建设，实现“集中管控、专家管控”；建立广泛的风险防线。建设覆盖总、省、市、县各部门和各职场的管控队伍，风险管控重心下沉，强化一线管理，风控网络覆盖全国职场；推进风险管理智能化建设，建设系列智能风控系统，实现风险防控的主动识别和实时监控，提高风险管控效率。
2018年以来，中国人寿风险综合评级已连续10个季度保持A类，获得监管机构认可；今年三季度，公司综合偿付能力充足率为264.5%，保持了较高水平；2018年，被人民银行选定为保险行业唯一代表参与反洗钱互评估应对工作，得到监管机构和国际专家的认可。
布局十四五，改革创新持续领跑 “新的五年是充满机遇和挑战的五年，我们将深刻把握‘高质量发展’这一时代主题，充分依托‘鼎新工程’改革打造的良好组织基础、制度基础，始终将‘重振国寿，持续成长’作为追求目标。”苏恒轩表示，中国人寿将牢记使命愿景，为守护人民美好生活，建设国际一流寿险公司而不懈奋斗！
面对发展环境变化和艰巨的挑战，苏恒轩指出，中国人寿将坚持做到：保持战略定力，坚定不移推进三大转型、双心双聚、资负联动战略落地生根；持续深化改革，持续巩固、深化“鼎新工程”改革成果，坚定市场化改革方向，加快各领域机制建设，充分释放改革红利；主动拥抱时代，主动融入经济社会发展大局，积极服务大健康、大养老等战略落地，在经济社会发展变革中育先机、开新局，引领行业发展。
中国人寿表示，当前和今后一段时期，公司将持续优化组织架构，完善经营机制，在新的起点上持续深化改革。
提升发展质量。进一步推进业务模式优化升级，改善业务结构与质量。推动销售队伍提质扩量。提升资产配置能力。
提升资源使用效率。建设公司特色的全面预算管理体系，实现资源精准配置。加强渠道经营成本核算。进一步提升运营效能，实现降本增效。
强化创新赋能。推进业务模式创新，培育新的业务增长点。强化科技创新赋能，持续深化科技与寿险价值链融合。 |
